当前集团事业领域在不休扩大，集团总部、公司总部、大区治理层、业务部门的治理沉心在分层，对总部职能治理及总部干部的要求也就越来越高
。那么总部干部应该具备什么样的根基素质，怎么当一名称职的增值型干部呢？

每一名总部治理干部都应扪心自问：“与业务干部比，除了所谓职级可能比他们高，我们是能力比他们强？还是贡献价值比他们大？我们是否阐扬了关键而不成或缺的作用，的确像他们的‘辅导’？”若是的确阐扬了关键作用，对归口业务进行有效管控，提供有力支持，这种总部干部的确很沉要，业务部门会真正的“敬畏”你，迎接你的“辅导”，不然就是鸡肋，对他们来讲麻烦多、又不起作用，你的沉要性、贡献远远不如业务干部，这类干部还自觉是什么辅导？还攀什么职级、奖金呢？

作为一名总部干部，除了专业水平表，更应该具备较高的综合素质
。既要站的更高、看的更远、懂得更多，也要有更宽敞的心胸，对专长、能力比自己强的人容得下、用得上；既要正视自己的不及，又要能看得到别人的利益；既要敢革自己的命，也要敢于冲撞人，敢品评下属，敢直言，确保政令通顺；既要“接地气”，“上得厅堂下得厨房”，又不脱离现实，能与团队一路战斗；既要长于沟通，身段柔软，又可能承先启后，治理有弹性；既要严于律己，又要宽以待人；既要自动出击，不等、不靠，自动找事做，抓治理、堵缝隙、提效益，也要有决断力，敢于担任，对例表问题、难题不回避，不让事件“掉地上”；此表，还要具备“较真”的心灵，对工作当真掌管，不应酬，不懈怠
。

首先要“定好位”
。要凭据职能分工、治理分层，分清哪些是主管，哪些是协管？哪些虚管，哪些实管？哪是关键职能，哪是内务工作？要明确关键工作指标，选好主题团队，搭建好整个别系内的组织架构和运行治理机造
。

其次要“谋其职”
。自动、掌管、到位，不混日子，有企业家心灵、职业心灵，坚韧、执着，咬定青山不放松，不用扬鞭自奋蹄
。

最后是要“担其事”
？垂谈戳司，作为总部治理干部，基础工作没管好是绝对不能的，关键工作重要靠辅导也是不称职的，要和副手做好错位分工
。

近两年来，总部职能部门在自我治理、自我要求、自我钻营上产生“审美委顿”，自我改革和上进的动力不及
。因而，总部干部必须进行自我查抄、自我改革，让部门沉新焕产活力
。

一是要有敬畏之心，不能什么都无所谓，对工作职责、对端正、对他人要常存敬畏之心
。

二是要“砍掉高层的手脚、中层的屁股、基层的脑壳、一身的赘肉”
。高层干部要有决断力，不能习惯性地扎到事务性的工作中去；中层干部要有理解力，要突破部门本位主义，跳出自己的一亩三分地，自动切近市场、切近现场、切近客户、切近团队，走出办公室，下现场和市场，尝试走动治理；基础干部要有高效地执行力，指到哪里就“打”到哪里
。

三是要有工匠心灵，时刻维持；，面对成就维持复苏思想，不骄不躁
。“一招鲜”、“三板斧”是远远不够的
。

四是要有自我品评心灵，自我查抄、自我改革
。

五是要在思想上维持盛开、妥协和灰度，破除封关的、僵化的、狭窄的思想
。

总部干部不能干成内勤员、分析员，而要做一名增值型干部
。这就要求总部干部在日常繁芜的治理中要“抓住关键，有所作为”
。

一是要抓住关键职能，分清主次，萦绕指标，把重要精力放在主题职能和重要指标上，同时也要抓住关键“抓手”（副手、下属），让“抓手”成自己工作强有力的支持
。

二是要抓住关键造度建设，本业务条线的职能治理机造、业务流程、内控治理及措施要清澈，确保职能治理条线“大路通顺”；还要抓好沉大风险节造，化解风险隐患，守护公司利益
。

三是要为归口业务、为“下线”创造价值，为“下线”协调资源，提供有力的支持，同时也要加强进建，“取势、明路、优术”，不休提高自身综合素质和治理水平
。

总之，只有始终维持干事创业的激情，敢于担任，积极进取，抓住关键，敢于摔打自己，不休提升自我、提升团队素质，能力做好一名称职的总部干部
。